未來已來：云時代HR管理的七大趨勢
2015-03-11
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的狀態(tài)。組織內的人力資源高度共享、隨需調用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特 征嗎？所以，我把這類組織稱為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超率。2011年，我就提出了這個概念，但在當時，很少有人聽得懂。還好，云已經(jīng)成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心；還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開始做云臺了……我可以把話放到這里，這是大型企業(yè)組織轉型的必然選擇，沒有“之一”。
趨勢二：內部市場化驅動“經(jīng)營型創(chuàng)客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO。
“經(jīng)營型創(chuàng)客（entre preneur）”即是海爾執(zhí)行官張瑞敏對于創(chuàng)客的定義——具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類創(chuàng)客隨需調用？內部市場化模式是直接的辦法。
一旦將激勵下沉，將員工變成經(jīng)營型創(chuàng)客，每個人都經(jīng)營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。
讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當一個創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找來適合的合伙人成立一個公司（也許是企業(yè)平臺上的模擬公司），建立“合伙人關系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調動，連接成一條的價值鏈。無論是“合伙人關系”，還是“外包關系”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節(jié)點上的創(chuàng)客，都是在“為自己打工”。
在這個方向上實踐的企業(yè)很多，典型的就是海爾，他們是徹底的內部市場化改造。任何一個部門、一個創(chuàng)客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創(chuàng)客沒有價值，就會被企業(yè)淘汰掉。
對于內部市場化，有兩個典型的誤區(qū)：
其一是全員持股。這是一種無效的治理模式，股權像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業(yè)當成自己的？顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權激勵”的獎金部分（當然，股權出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式，資源價值、調動資源的權力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業(yè)績，即使他個人決定了公司業(yè)績，也沒有辦法獲得公平的回報，經(jīng)濟學中的“卸責”現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。所以，持股的對象一定不能是公司的股權，而是創(chuàng)客們自己的業(yè)務的股權。換句話說，一定要將激勵下沉！
其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經(jīng)營的業(yè)績也不會為員工帶來經(jīng)濟的收益，稻盛和夫強調阿米巴是為了打造一場“激動人心的經(jīng)營游戲”。所以，嚴格意義上說，阿米巴也不是內部市場化。
趨勢三：人力資產(chǎn)投資驅動“情懷型創(chuàng)客”，投資下沉到個體單元，人人要“點贊”。
說到上一個趨勢，有人可能會用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業(yè)績來反駁，但請冷靜分析，他們的激勵并不是主要來自“金錢”，而是“情懷”，這是另外一種玩法。
“情懷型創(chuàng)客（maker）”回歸了安德森對于“創(chuàng)客”的定義，即指不以贏利為目標，努力把各種創(chuàng)意轉變?yōu)楝F(xiàn)實的人。這類創(chuàng)客為何會愿意被隨需調用？是為了獲得他人的“點贊”！這就是情懷，習慣的表達就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”。“點贊”代表他人的認可，這其實是一種人力資產(chǎn)的增值，創(chuàng)客們收集“點贊”，實際上是在提高別人對自己的估值。
