倒逼出來的HR新職能
2015-03-26
來源：清華管理評論
三大管理基礎(chǔ)
調(diào)配、培養(yǎng)和激勵都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，我調(diào)配誰，調(diào)配到什么地方？培養(yǎng)誰，培養(yǎng)什么內(nèi)容？激勵誰，按照什么樣的規(guī)則激勵？事無巨細(xì)……所以，企業(yè)就有必要明確人創(chuàng)造價值的全過程。因此，企業(yè)開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(biāo)(輸出)進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預(yù)到經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu))和績效評估三大管理基礎(chǔ)。
這些基礎(chǔ)型工作成為了設(shè)置支持機(jī)制的起點，例如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來自三個方面：勝任力評估確認(rèn)勝任力短板；崗位評估確認(rèn)崗位內(nèi)容；績效評估確認(rèn)績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay forpefor mance)。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強化了自己工作的“技術(shù)剛性”。
組織和崗位設(shè)計
復(fù)雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置三大支持機(jī)制以確保組織模式按預(yù)期運行的管理工作。當(dāng)然，某些時候，HR們也可能對組織模式進(jìn)行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)計兩個職能。
但在這兩個方面，老板和業(yè)務(wù)部門顯然更有話語權(quán)。
人力資源規(guī)劃
另外，如果三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機(jī)器。這時需要確定什么呢？需要管理人才供應(yīng)鏈。引入“供應(yīng)鏈”這個概念，是因為這個概念很清晰：不讓需求堆積等待機(jī)器，也不讓機(jī)器閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”。說簡單點，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。
組織能力建設(shè)
在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動，且持續(xù)一定的時間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價值觀得以達(dá)成共識，這就是組織能力。
變革：極簡人力資源管理
人力資源管理的那些標(biāo)準(zhǔn)流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個變革的時代，我們需要問一問，企業(yè)的業(yè)務(wù)真的需要人力資源這樣的支持嗎？我們應(yīng)該承認(rèn)人力資源管理的三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制、組織模式設(shè)計、人力資源規(guī)劃都是需要HR專業(yè)技術(shù)的。但我們能不能用更簡單的方式來使組織模式按照預(yù)期運行呢？
事實上，HR們已經(jīng)悲觀地發(fā)現(xiàn)，市場的力量強大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專業(yè)”，正在推動人力資源管理走向“極簡化”。
好的治理機(jī)制能夠引導(dǎo)員工做適合的事，并給出公允的回報。只要治理機(jī)制是好的，只要允許員工自由決定做什么(無邊界行動)，員工自然會把自己配置在能發(fā)揮自己能力的地方，倘若員工能力不足，他也會加強自我的學(xué)習(xí)。如此一來，企業(yè)根本不需要去做配置和培養(yǎng)兩大支持機(jī)制，也不需要進(jìn)行勝任力、崗位和績效評估，更沒有必要做人力資源規(guī)劃。類比一下，如果企業(yè)是一個市場，為何要用一只“看得見的手”去決定誰來做什么？為何要規(guī)劃誰該獲得什么樣的回報？為何要幫市場培養(yǎng)人？政府可以做區(qū)域人才規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)人才規(guī)劃，但你何時見到這些規(guī)劃真正在人才供給上起到作用？一句話，市場自有法則，永遠(yuǎn)不要覺得自己比市場聰明。
