倒逼出來的HR新職能
2015-03-26
來源：清華管理評論
人力資源管理是一項專業(yè)工作嗎？HR們足夠?qū)I(yè)嗎？
從紙面上看，似乎是真的。無論是“選用育留”幾大功能，還是“崗位分析、人力資源規(guī)劃、薪酬、績效、培訓、調(diào)配”幾大業(yè)務(wù)模塊，這種專業(yè)的劃分看似技術(shù)壁壘極高。所以，HR們也有足夠的理由為自己的專業(yè)自豪。但另一方面，隨著商業(yè)邏輯的迭代，老板和業(yè)務(wù)部門似乎越來越看輕人力資源管理這個職能和HR這個群體，在他們眼中，技術(shù)壁壘極高的“規(guī)定動作”似乎并沒有帶來太多的戰(zhàn)略貢獻。
德勤近的一項針對CEO的調(diào)查顯示，人力資源管理被視為反應(yīng)緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪對象認為難以同HR合作。有超過50%的業(yè)務(wù)認為，HR并沒有做好公司發(fā)展的準備。甚至HR自己也認同這一點，在2014年3月德勤的一次調(diào)查中，HR(請注意，都是)給自己的總體表現(xiàn)打了C-，77%的受訪者認為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR的職能，并將這項工作作為優(yōu)先的事項之一。
這個時代的變革是由外而內(nèi)的，商業(yè)模式、戰(zhàn)略的變化已經(jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。HR們危機四伏，但這個群體內(nèi)部卻出現(xiàn)了分歧。
相對一部分人深切感受到壓力，愿意擁抱變化的是HR高層。另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化，試圖用傳統(tǒng)的玩法“以不變應(yīng)萬變”。這可能和他們陷于日常事務(wù)性工作有關(guān)，難免“只見樹木不見森林”，卻連累了這個本來精英云集的群體，使他們越來越曲高和寡，越來越難以溝通。拒絕變化的策略看似保住了HR的專業(yè)，實則使他們快速被“邊緣化”。
變還是不變，這是個問題。
人力資源管理在管什么？
撥開HR們關(guān)于人力資源管理職能的迷霧，是讓他們直面危機的好辦法。
很多HR在從業(yè)之初就被標準的流程和模塊束縛了思維，卻從來沒有想過，企業(yè)的那些組織流程和模塊是如何產(chǎn)生的？為什么一定要有那些流程和模塊？
組織模式
假設(shè)有一個企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個項目(目標)，同時他擁有幾個小伙伴(人)能夠參與進來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現(xiàn)目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和崗位系統(tǒng)，來明確每個人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務(wù)從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式(創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入)。
三大支持機制
人力資源管理的三大支持機制分別是調(diào)配機制，培訓機制和激勵機制。
一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有合適的人，這就需要調(diào)配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把合適的人配置在合適的崗位上，讓他們有機會干。
有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發(fā)，讓他們有能力干。
有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計績效和薪酬來做激勵，讓他們有意愿干。
這三大支持機制，確保人在組織模式中能按照組織模式預設(shè)的方式運行。這個階段，人力資 源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。
