云時代HR管理的七大趨勢分析
2015-03-24
來源：中國人力資源網(wǎng)
趨勢五：人力資源管理全面數(shù)據(jù)化，人力資源效能提升成為目標。
前面的各大趨勢都離不開數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù)，無法勾勒出云組織運作的狀態(tài)，并適時施加以影響。HR們關(guān)于人力資源管理是固本強基，是潤物細無聲的說法將被鄙視，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力資源效能從2012年就被反復(fù)提及，有人認為這是回歸泰勒 ，是一種管理的倒退，因為數(shù)據(jù)無法顯示人力資源管理復(fù)雜的作用機制。實際上，在這個時代，還有什么不能被數(shù)據(jù)化的？
人力資源效能管理即人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法（指標），主要包括兩個方面的工作：
一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門的直接管理和業(yè)務(wù)過程中。這對于一些重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個方向上，HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這成為他們直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ)，簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以，我曾提到過的人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造，都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。但遺憾的是，HR們因為缺乏發(fā)數(shù)據(jù)，卻遺忘了這些有效的鑰匙。
另一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業(yè)務(wù)部門的大型集團類企業(yè)尤其適用。國外的學者已經(jīng)開發(fā)除了人力資源會計、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤（HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP）”似乎是一個更加輕巧的選擇。
這種玩法的關(guān)鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過程缺乏一個類似財務(wù)的標準。在財務(wù)管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務(wù)指標之間的關(guān)系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關(guān)系是不存在的，這是權(quán)變的，是沒地圖的。例如，在服務(wù)類企業(yè)，一個典型的共識是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”，但當你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導(dǎo)致的。
在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業(yè)設(shè)計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。
大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標，為指標設(shè)定目標，并制定人力資源效能結(jié)果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核聯(lián)動，用以約束業(yè)務(wù)單元），就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。
值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，后的效能監(jiān)測體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他關(guān)注的指標！
