【工控中國  專家學者】作為國內排名位的工程機械制造企業(yè)，徐工身上聚焦著很多話題，國企改革、產業(yè)規(guī)模龐大、互聯(lián)網(wǎng)輕轉型，為此,記者采訪到徐工集團董事長、黨委書記王民，揭密這個行業(yè)巨無霸蛻變的經(jīng)歷。

王民：改革是推動企業(yè)進步的好方式

　　記者：2015年的經(jīng)濟形勢和企業(yè)環(huán)境都發(fā)生了一些變化，從前幾年開始，全球工程機械遇冷，徐工感到寒冬了嗎，哪些方面讓你感觸深?

　　王民：工程機械行業(yè)從2011年4月份就開始往下走，現(xiàn)在好像還沒有好轉，市場需求比較冷淡。世界工程機械市場也是如此，像美國卡特彼勒這樣世界的巨頭現(xiàn)在銷售收入和利率也是下滑的，但是我們始終認為，工程機械市場仍然潛力巨大，但是需求和競爭態(tài)勢有些變化，需要制造商根據(jù)市場競爭形式的變化調整自己的戰(zhàn)略和策略。
　　
　　中國的企業(yè)為什么遇到這么多困難?國家的快速發(fā)展，4萬億元的推動，大家都加大生產線和投入，同時都想快速跑進世界先進的行列，有的想當世界。曾有一家企業(yè)說2012年一定要成為中國工程機械行業(yè)，這樣的市場環(huán)境讓大家腦子發(fā)熱，認為這是一個大干快上的好時代。
　　
　　其實這樣的發(fā)展速度使得我們對未來市場看的不是很清楚，我們對的情結和追求一下子透支了市場，大家對于市場預期非常樂觀，大量的產品投放到市場。如果市場繼續(xù)火熱，錢就能夠回來，但是市場卻事與愿違的一下子冷卻了。
　　
　　隨著市場的變化，工程項目減少了，終用戶拿不到項目或者項目終止了，所以大家遇到的問題就是賬款規(guī)模比較大，預期的賬款比較多，資產在市場上的風險加大，同時成本上升、資產過重、競爭加劇、庫存加大，所以有些中小企業(yè)確實放棄了這個行業(yè)，也有一些大企業(yè)放棄了這個行業(yè)。
　　
　　我舉個例子，過去一段時間連造酒的企業(yè)都想來做工程機械，現(xiàn)在我想說的是，這個時代一去不復返了，我們迎來了的調整。
　　
　　記者：現(xiàn)在比較熱的行業(yè)都資本遇冷，除了企業(yè)自身努力外，據(jù)你所知未來國家會給制造行業(yè)哪些利好的政策?
　　
　　王民：國家不會給太多政策了，應該出臺的已經(jīng)出臺了。不知道你注意到了沒有，國家開發(fā)銀行有一萬億元的基金給企業(yè)作為資本金，對于國企改革項目，資本金的進入大概是百分之一的利息，這已經(jīng)是國家很支持的表現(xiàn)了。
　　
　　現(xiàn)在對于徐工這樣的優(yōu)勢企業(yè)，銀行是很喜歡的，關鍵是企業(yè)自身要做好，不能老指望國家。
　　
　　如果國家再出臺幾萬億元的政策，搞得霧霾越來越重，又會出現(xiàn)以前的問題：低附加值、高消耗的產能又出來了，這樣更加惡性循環(huán)。
　　
　　還是很理解國家的做法的，要挺住7%不容易。所以我們必須要轉型，有些企業(yè)該退場就退場，雖然這是轉型升級大家都不愿意去談的一個問題，但必須慢慢適應，優(yōu)勝劣汰必須說到做到，政府不要隨意去扶持，就讓市場來選擇，這樣國家就進步了。
　　
　　記者：工程機械這個行業(yè)的泡沫有多大?主要集中在哪些方面?
　　
　　王民：這個行業(yè)泡沫一直在縮小，這幾年也擠的差不多了。泡沫主要集中在透支市場，產品賣出去，對方只付了5%的錢，企業(yè)就做了銷售收入了，這就是泡沫。除此，企業(yè)做促銷賣多少臺挖掘機送一臺寶馬，這些事都有的。市場出現(xiàn)今天的情況，也怪企業(yè)自己太有追求了，老話說要想滅亡就要先瘋狂，但是滅亡的都不是干活干死的，而是投資投死的。
　　
　　記者：在你看來，徐工和競爭對手大的差距是什么?
　　
　　王民：在高速增長時代，徐工和一些中國企業(yè)都是在中端和中低端行走的，因為那是一個供不應求的時代，做出來就有人要。而像卡特彼勒這樣的公司，他們一直在和中行走，原本大家各走各的道沒有什么爭斗，就算有也大多是中國企業(yè)之間的混戰(zhàn)。
　　
　　現(xiàn)在市場確實變小了，客戶有了特殊要求，這就要求我們重視三個方面的發(fā)展：一是國際大公司長期控制的領域，也就是市場，那是一塊利潤比較豐厚的蛋糕，但是在技術上卻挑戰(zhàn)性。我們必須要提升技術讓客戶更加認可產品，這是我們目前的差距。在進入和中的時候，要想辦法擁有一批忠誠的客戶，所以要在產品的創(chuàng)新上，以客戶和市場為導向做好產品。
　　
　　第二個難點就是要通過技術進步來降低成本，這是對成本的要求。所以必須要快速改進技術和管理水平。
　　
　　第三點就是全價值鏈的管理，這一點國外大公司無論是備件、服務、市場、制造都比我們做的好。為什么我們的產品不能更精細些?是我一直在思考的問題，后我得出，在理性思考的時代需要更注重精細管理、深度挖掘市場，這樣才能提升自己的位置。
　　
　　我來講一下我們的目標，徐工所在的工程機械領域是充分競爭的行業(yè)，徐工在2011年已經(jīng)進入世界前五名，2025年之后一定要進入世界前三，并牢固的扎下根，徐工一定要完成這個目標，否則我會覺得對不起大家。
　　
　　記者：在工程機械領域，中國的技術究竟和國外還有多大差距?
　　
　　王民：我可以負責任地講，主機的技術、研發(fā)、整機匹配、制造幾乎和世界水平接近。但核心零部件技術確實還有差距。
　　
　　為什么我喜歡這個行業(yè)，因為這個行業(yè)沒有人保護，國家沒有設過門檻，行業(yè)進行了充分的競爭，所以現(xiàn)在再通過競爭促進技術進步，質量的提高也是可以的。痛點就是人才，根本不是錢和理念的問題，不過很快這個領域，其他世界列強都會高看中國機械。
　　
　　記者：徐工已經(jīng)是走出去的企業(yè)，在“走出去”的整個過程中，我們遇到了哪些問題?
　　
　　王民：徐工實際上在上世紀90年代初就走出去了，2011年實現(xiàn)資本“走出去”，并在國外建立研究院、產業(yè)基地、裝配基地，現(xiàn)在比較大的產業(yè)基地是巴西，投資了2億多美元，兼并控股了德國的混凝土機械公司，資本“走出去”預示著徐工要像一個國際化的企業(yè)邁出關鍵一步?，F(xiàn)在徐工是有名有地位的公司，但是它還稱不上是有美譽度的公司，因為徐工還沒有充分進入市場，自己的軟實力還沒有輸送出去，國際品牌形象也沒有建立起來，但只有把這些做好才能成為一個的大公司。

　　記者：企業(yè)“走出去”一般會用并購或合作兩種方式，針對一些業(yè)務采取控股，有的采取合作方式，對于徐工來說，哪部分業(yè)務是控股的，哪些是可以用合作的方式完成的?

　　王民：凡是涉及到工程機械，主機方面的業(yè)務，不管國際還是國內企業(yè)，徐工必須要控股。

　　凡是牽涉到零部件的部分，可以考慮大家共同合作，也可以由優(yōu)勢零部件企業(yè)來做。另一種方式是，徐工也在尋找利潤的多元化來滿足股東對我的要求，將來徐工會發(fā)展一些小金融產業(yè)，比如投資RT方面的芯片制造企業(yè)，這部分肯定只是投資，不會控股。

　　國企改革必須加快

　　記者：好多企業(yè)基本都是“墻內開花墻外香”，包括BAT(百度阿里騰訊)這樣的企業(yè)，所以資本市場近給他們下調了估值，出海的國內企業(yè)發(fā)展不是非常樂觀，徐工也遇到這樣的狀況嗎?

　　王民：其實做企業(yè)來講，首先要有自己的戰(zhàn)略定力，不能跟風、不能為做大規(guī)模簡單的并購。同時，還要有主見的對待市場趨勢。徐工這些年真正收購的一個大企業(yè)就是德國的施維英公司，當時收購后還是面對了一些麻煩和困難的，通過3年多的整合，也包括對勞工法的熟悉，調整壓縮產能過剩，現(xiàn)在已經(jīng)開始盈利了。但是可以說，我收購了好的公司，因為它對徐工是具有互補性的。所以，一個企業(yè)收購另一個企業(yè)如果從戰(zhàn)略和發(fā)展趨勢上是正確的，那短時間的調整和虧損是應該理解的，不能要求收購后就馬上掙錢，外國人不會那么傻，那么容易轉虧為盈也不會賣。

　　記者：你剛才提到要爭取更多的用戶，有哪些方式可以獲得這些用戶?舉個例子，聯(lián)通在和移動競爭的時候，聯(lián)通為了獲取客戶就大力補貼來跟蘋果合作。

　　王民：工程機械領域本身就不是很大，而且世界排名的卡特彼勒公司又很強勢，除非我有很大一塊市場，否則他就不會和我合作。但是我們已經(jīng)到了自己可以做產品的時代了?，F(xiàn)在一些長期使用國外大公司產品的用戶看了徐工的產品之后，非常期望我們盡快把產品拿出來，因為我們的價格相比于大公司會低一點。徐工已經(jīng)進入系列化產品的研制階段。遲后年，就要全面推向中國和國際市場，那時候徐工就會擁有一批忠誠用戶了。

　　記者：傳統(tǒng)行業(yè)遇到了很大的問題，資金短缺、產業(yè)鏈風險、成本高居不下，自身過重等問題，徐工有沒有考慮過做些精減?哪部分是可以減去的?

　　王民：零部件、服務、維修都可以讓經(jīng)銷商和服務商來做，事實上，工程機械領域已經(jīng)充分市場化了，必須靠全產業(yè)鏈合作，自己不可能什么都做。

　　說到渠道我想說一點，互聯(lián)網(wǎng)的確是一個非常好的渠道平臺，但說實話，還沒有形成氣候，這個領域比較特殊，由于產品過于昂貴，客戶需要面對面談價格、了解產品，但是服務和備件體系完全可以走互聯(lián)網(wǎng)渠道，徐工也會再做些互聯(lián)網(wǎng)芯片領域的投資。

　　記者：徐工是徐州國企改革主要試點企業(yè)之一，那想必將來在體制上和機制上將來會迎來一個混改的“手術”，一旦實施了混改，管理層新的戰(zhàn)略會對徐工有什么樣的改變嗎?

　　王民：不知道大家是否注意到徐工內部的管理、用人、薪酬的變化，其實我們已經(jīng)做了內部改革，市委市政府對徐工有充分的信任和授權，同時也有必要的監(jiān)督，使得企業(yè)在激烈競爭時代能夠快速做出反應。

　　后得出一點結論，我們的速度和反應能力一點也不比外資、民企慢。

　　真正要使徐工長治久安、行穩(wěn)致遠，必須在產權制度上做重大的調整，這個時刻已經(jīng)到來。中央已經(jīng)出臺國企深化改革方案，其中商業(yè)類就是鼓勵充分競爭，把國企改革好了，將是火山爆發(fā)似的動力。

　　所以，國企改革必須加快，這樣企業(yè)將有更加合理的機制和體制，使內部的員工能創(chuàng)造出更多的財富。徐工的預期是將國有控股降到25%左右，國家相對大，但不控股，中間有眾多戰(zhàn)略投資者細分這個股份，而我們的管理層和技術骨干，參與部分股份，這個股權不用國家掏一分錢，自己掏錢買。徐工已經(jīng)在做資產管理計劃，包括貸款、自己砸鍋賣鐵掏了2億多元，現(xiàn)在已經(jīng)開始推動了，我期望時間是2015年年底或明年3月份必須完成改革。不能拖，因為現(xiàn)在是好的時機，也是大家能夠形成共識的時機，想把中國經(jīng)濟或制造企業(yè)變成企業(yè)，這個改革不可或缺。

　　深度 凱雷并購失利后的獨立活法

　　跟王民聊天的大感受就是：實際、易懂。這和互聯(lián)網(wǎng)公司動輒概念鋪天，新詞不斷形成鮮明對比。

　　王民很不喜歡“危機、百年難遇的困難”這些詞，雖然自他進入徐工已經(jīng)45個年頭，已面對過無數(shù)險境，但他越戰(zhàn)越勇，現(xiàn)在他常說的話是：自力更生，豐衣足食。在當下凡事“拼爹”，積極投靠資本的大環(huán)境下，說出這樣話的背后，是強大的自信。

　　與美國的金融危機不同，中國的經(jīng)濟危機是制造業(yè)的危機，主要是由于耐用消費品生產過剩所造成的，由于內需不足，只能依賴出口，當金融危機造成出口受阻時，就引發(fā)了制造業(yè)的危機。

　　但王民卻認為現(xiàn)在是好的機會，“2025年要讓徐工成為世界前三”，王民非?？隙?。“不走兼并的道路可能時間拖的更長。”

　　2011年，徐工資本走向海外，在國外建立研究院、產業(yè)基地、裝配基地，巴西有徐工的產業(yè)基地，德國有徐工收購的百年企業(yè)。此時王民卻在思考如何讓兼并不再是簡單規(guī)模的增加。

　　王民得出了終結論，收購的企業(yè)必須要進行優(yōu)勢互補，只有融合才是加法，否則收購帶來的將是巨大的包袱。

　　“融合的前提是人”。王民把這件事想透徹了，因為這些是他自己的親身經(jīng)歷。

　　2005年10月,美國凱雷集團從參與競購的30多家國內外企業(yè)中勝出,宣布出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工集團全資子公司——徐工集團工程機械有限公司82.11%的股份,另有兩個6000萬美元的增量投資也將陸續(xù)注入徐工機械,終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股權。一時間,圍繞“是否賤賣國有資產”“外資進入是否危及產業(yè)安全”的討論沸沸揚揚。終,盡管凱雷收購比例從85%降至45%,仍然沒有獲得有關主管部門批準。為凱雷集團“苦等3年”的徐工集團，終于在并購協(xié)議剛過期的7月開始大規(guī)模獨立重組。

　　這次事件過后，王民就總結：“要找中國人合作，并且控股。”

　　事實上，在堅持自己判斷的同時，王民也在積極適應新經(jīng)濟環(huán)境。比如可以在備件和服務領域和合作伙伴共同向前，但對于核心領域的主機，必須要完全控股。

　　王民下一步的打算是做重型卡車，據(jù)了解，在重卡領域，徐工排在11位，并且在競爭對手業(yè)績下降的情況下，完成3%升幅的逆襲。除此，徐工還會涉足和機械相近的產業(yè)，比如軍工、環(huán)境產業(yè)，王民已經(jīng)從這些產業(yè)中看到了巨大的財富。

　　據(jù)王民介紹，他已經(jīng)和前美國商務部部長古鐵雷斯達成初步共識，古鐵雷斯愿意幫助徐工找到環(huán)境技術產業(yè)的合作方，徐工也可以快速提升環(huán)境產業(yè)的相關技術。因為這件事，王民非常高興，不懂他的人都以為他找到了新的商機而高興，其實王民看重的是技術，技術和人才是公司重要的資產。

　　徐工海外收入一直處于增長態(tài)勢，海外收入占集團整體收入的25%，但王民仍不滿意。在王民眼中，國內市場已經(jīng)處于飽和，對于工程機械制造企業(yè)來說，國內不再是市場，徐工把更多的年青員工送到國外去，現(xiàn)在在海外的徐工員工已經(jīng)多達幾千人。