通用電氣：多元化的成功邏輯
2012-02-16
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工控摘要：一家跨國公司有100多個副總裁？很少有人能想到這世界上還有這樣的事。事實上，世界上真有這樣的跨國公司，這家跨國公司就是通用電氣，它的英文簡稱是“GE”。
“你不要把通用電氣看成是一家跨國公司，它實際上是10多家跨國公司，每家公司都有5-8個副總裁，再加上幾個VP級別的高管，所以每家公司都有10多個VP級別的高管。這樣算來，‘通用電氣在有100多個副總裁’的說法也不是錯誤的。”通用電氣中國公司的公關(guān)部負(fù)責(zé)人這樣告訴記者。
“少數(shù)派”的經(jīng)典
之所以造成把通用電氣看成是一家跨國公司的錯覺和誤解，大概與通用電氣在中國的組織架構(gòu)有很大關(guān)系。通用電氣雖然在中國有醫(yī)療、飛機發(fā)動機等六大工業(yè)集團(tuán)，但這些集團(tuán)在國內(nèi)的媒體公共關(guān)系、政府公共關(guān)系、人力資源運作和體育贊助業(yè)務(wù)，主要由通用電氣(中國)有限公司負(fù)責(zé)打理。這樣，出現(xiàn)在媒體和社會上的形象，更多的是通用電氣(中國)有限公司，由此，國內(nèi)的非專業(yè)人士往往會把通用電氣看成是一家跨國公司。
能容納100多個副總裁的公司的前提是，必須是有一個多元化成功的跨國公司。
在全世界范圍內(nèi)持續(xù)成功的跨國公司中，GE是“少數(shù)派”的經(jīng)典企業(yè)。翻開近年《財富》雜志世界500強的榜單，可以發(fā)現(xiàn)，每一年上榜的、成功的企業(yè)絕大多數(shù)是專業(yè)化經(jīng)營的公司，而上榜的多元化企業(yè)只是少數(shù)。企業(yè)界多年的專業(yè)化與多元化之爭，其實并不存在誰是誰非的問題，也并不能就此得出“專業(yè)化就一定成功，而多元化就一定失敗”的論斷，專業(yè)化與多元化都只是企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展模式，其差異主要在于——“采用專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)，其成功的概率要更大一些；而采用多元化經(jīng)營的企業(yè)，其成功的概率要更小一些”。
在GE，多元化的真正含義是多元化投資，而不是國內(nèi)的多元化經(jīng)營。在國內(nèi)，多元化經(jīng)營如今幾乎已經(jīng)在實業(yè)界和學(xué)術(shù)界成為眾矢之的，更多的企業(yè)家已經(jīng)開始了接受多元化投資而不是多元化經(jīng)營的管理理念和企業(yè)戰(zhàn)略。
那么，多元化投資和多元化經(jīng)營有什么區(qū)別呢？多元化投資是指一個投資控股公司向若干個公司投資，通過這若干個公司間接經(jīng)營了若干個業(yè)務(wù)，當(dāng)然，該投資控股公司并不直接經(jīng)營具體的業(yè)務(wù)；多元化經(jīng)營是指一個公司在同一家實體內(nèi)部投資，經(jīng)營了若干個業(yè)務(wù)。
多元化投資和多元化經(jīng)營的大區(qū)別在于，前者投資中某一項或幾項業(yè)務(wù)的失敗只會給投資者的投資收益帶來影響，并不累及投資控股公司的現(xiàn)金流；而后者投資中某一項或幾項業(yè)務(wù)的失敗在直接給投資者的投資收益帶來影響的同時，還將累及公司的現(xiàn)金流和生存問題。
統(tǒng)一的多樣化
自從GE開始大規(guī)模收購起，就被專家批評或者警告有淪為雜牌公司的危險。批評者認(rèn)為，GE公司不顧反對意見隨意出售或者購入企業(yè)，這些購入的企業(yè)與原來GE的主業(yè)差距很大，沒有關(guān)聯(lián)。批評者中甚至有來自商學(xué)院的教授。書《追求》的作者也認(rèn)為，“GE曾經(jīng)是本世紀(jì)光彩奪目的技術(shù)類公司，現(xiàn)在正在變成大雜燴、變成一個雜牌公司了”。事實究竟如何呢？
“我們與雜牌公司有著本質(zhì)的不同，”杰克·韋爾奇曾經(jīng)這樣分析說，“雜牌公司是一些沒有核心理念、沒有統(tǒng)一步調(diào)的企業(yè)組合。而GE的各個企業(yè)卻有著一套統(tǒng)一的價值觀念，這種觀念的形成和落實靠一個專門的學(xué)院——克勞頓學(xué)院，這個學(xué)院向GE不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人傳授這些觀念；與此同時，GE還有一個市場研究機構(gòu)，向GE所有的企業(yè)提供研究結(jié)果。這樣，通用電氣從任何一個方面看，都是一個集中領(lǐng)導(dǎo)下的公司，是一個‘統(tǒng)一多樣化’的公司。更具有說服力的是，一個多世紀(jì)以來，GE一直有能力購入或者售出一些公司，而且有能力在變革時代保持位置。”
實際上，自從通用電氣的核心業(yè)務(wù)逐漸脫離電氣制造而開始進(jìn)入飛機發(fā)動機、金融服務(wù)等“非電氣”業(yè)務(wù)以來，GE就一直有意識地將一個企業(yè)或者一個業(yè)務(wù)成功所必需的整個運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，諸如人力資源、技術(shù)、財務(wù)等合理地安排在新業(yè)務(wù)和新公司的周圍，從而確保新業(yè)務(wù)的成功。而這套系統(tǒng)在原來的GE是成熟的，也是GE的一個大優(yōu)勢。
GE公司在化的過程中，也的確曾經(jīng)設(shè)想過根據(jù)世界不同的國家、區(qū)域在每個區(qū)域形成不同的價值觀和企業(yè)文化。后來，GE否定了這種設(shè)想和方向，進(jìn)而在推行了一套統(tǒng)一的核心價值觀和企業(yè)文化。
如何“GE化”
在一般情況下，GE在兼并一家企業(yè)之初就會考慮到，兩家企業(yè)究竟是不是很匹配，更具體的說就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因為企業(yè)并購表面上收購的是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，但終收購的實質(zhì)上是客戶和人，兩家企業(yè)并購的成功終實際上要看并購之后能否留住客戶和核心員工，企業(yè)的客戶資源和內(nèi)部的管理資源同樣是并購者看重、想拿到的并購資質(zhì)。
業(yè)界人士比較關(guān)注的是，通用電氣在對大量來自不同企業(yè)文化群體的人進(jìn)行兼并和接納的過程中，會不會因為對利潤的追求而在企業(yè)文化上有所妥協(xié)。伊梅爾特曾經(jīng)對此專門闡述過自己的看法：“GE的價值觀包括無邊界、必須把質(zhì)量放在位和團(tuán)隊精神等等，在并購企業(yè)時，我們都會向所收購企業(yè)清晰地說明，這些價值觀是不能妥協(xié)、讓步的。盡管GE提倡和鼓勵多樣化，鼓勵成員企業(yè)和職員按照自己的創(chuàng)新方法去進(jìn)行探索，但是，無論如何，多樣化的前提是GE不能放松和改變自己的核心價值觀。在GE已經(jīng)進(jìn)行過的企業(yè)兼并中，有很多人都非常愿意加入有著公司文化的企業(yè)，而那些適宜不了GE價值觀和文化的人就不能在呆下去。因為這些價值觀都是廣為人知的，這些東西說明了GE是一個什么樣的公司，我們是一群什么樣的人。”
這就是說，每一家被并入的企業(yè)都必須更多地向GE的價值觀和文化靠攏，通用電氣(中國)有限公司公關(guān)負(fù)責(zé)人在接受記者電話采訪時把這種文化上的整合稱為“GE化”。具體說來，被購入的企業(yè)必須遵循GE共同的嚴(yán)格的制度，比如報告財務(wù)狀況等等；但是，在另一方面，被并購公司通常能夠保留原來的名稱、營銷策略和執(zhí)行官。當(dāng)然，被并購公司人事的穩(wěn)定要建立在該企業(yè)高管層愿意合作、樂意接受GE價值觀和文化的前提下。
針對文化上的整合，通用電氣(中國)有限公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉波曾經(jīng)坦言，在企業(yè)并購過程中，兩家公司的文化是一種需要真正磨合的東西，因為文化并不是虛無縹緲的東西，它是一家企業(yè)生意方式、工作方式和行為方式的指南針。在一些兼并案中，也出現(xiàn)過這樣的情況，往往開始認(rèn)為雙方是能夠互補的、能夠相互融合的，但兼并之后才發(fā)現(xiàn)兩種文化不是互補，而是互相排斥甚至是互相拆臺。這顯然是因為文化對接不上，就只好再整合，后整合能否成功，就要看你的目標(biāo)、期望值是否能夠達(dá)到，對股東的回報是否能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，在兼并之前，必須做出很充分的文化方面的考量，從而把并購成本降到低，一旦在文化上有所輕視、忽略，結(jié)果在整合上花的時間可能更長，甚至得不償失。
兩家企業(yè)在文化整合上遇到的一個棘手的形式是：合資企業(yè)。GE照明事業(yè)部門與國內(nèi)一個城市進(jìn)行合資項目時，同樣出現(xiàn)了人員整合的問題，花了很長的時間。有了這次經(jīng)歷之后，以至于GE現(xiàn)在在中國并不樂意去建立一個合資形式的企業(yè)，而更傾向于自己獨資去開辦一個企業(yè)，然后再去挖掘能夠認(rèn)同GE文化的本土人才。
